Антикризисный план компании
Многие из нас, собственников и руководителей, с нетерпением жду утверждённый Президентом (возможно - и Государственной Думой) Антикризисный план Правительства. Для кого-то он - возможный источник бюджетного финансирования и иных преференций в своей отрасли или в смежных отраслях работы, для кого-то ( как и для Вашего покорному слуги) - просто Индикатор умелости и активности властей в решении серьёзных экономических проблем. На своих лекциях и семинарах я привожу примеры вывода из жесточайшей депрессии в 30-х годах прошлого века экономики США командой президента Ф. Рузвельта, примеры « выруливания » с самого дня послевоенной экономики Германии под руководством Л. Эрхарда, экономики Франции под руководством Ш. Де Голля, экономик послевоенной Японии. Ведь можно же!
Но наш вопрос - антикризисный план компании, не более того, и здесь есть, как говорит известный юморист, « собаке порыться».
Антикризисный план компании может быть, на мой взгляд, двух видов: А) Если компания живёт сегодня неплохо и даже хорошо ( в основном этом либо монополисты – олигополисты, или предприятия ОПК, или « сидящие на обязаловках » для бизнеса, или сумевшие вовремя перейти со своей продукцией в эконом-класс ), то это «План жизни и развития в условиях достаточно длительного внешнего экономического и политического кризиса »; Б ) Если внешний экономический кризис и санкции «ударили компанию наотмаш»и создали внутренний кризис в компании ( а таких компаний сегодня абсолютной большинство! ), то это «План преодоления внутреннего кризиса в условиях достаточно длительных внешних неблагоприятных обстоятельств »
Понятно, что оба этих Плана нужно строить на основе хорошо проведённого SWOT - анализа, постоянного мониторинга складывающейся ситуации во вне, построения трендов. И уверен, что нужен т.н. «сценарный подход» в планировании, как это пытаются делать власти на макроуровнях. Далее посмотрим на процесс разработки и внедрение Плана Б, как наиболее важного ( даже - архиважного!, как говорил Вождь мирового пролетариата ) для большинства компаний.
1. Как уже писал не раз, что при проведении SWOT - анализа в части изучение внутренней среды ( Sи W в нашей наукообразной аббревиатуре ), рекомендую использовать для анализа ассортименты - АБС – анализ, для анализа неблагоприятных факторов - элементы Теории ограничения бизнес-систем Э. Голбратта ( в частности - « метод декомпозиции потребительских ценностей работы компании, её продуктов и сервиса), в анализе внутренней человеческой и управленческой среды компании - элементы теории и практики И. Адизеса. Ну и, конечно, в анализе «что есть наша компания глазами самих сотрудников компании, её покупателей и потребителей - методы маркетинговых исследования внутренней среды компании ( начиная от « тайного покупателя» и экспертного анализа, и заканчивая количественными опросами ).
2. При проведении анализа внешней среды компании ( О и Т в аббревиатуре SWOT ) нужно использовать сценарный подход. Для себя использую следующие сценарии: 1- Оптимистический, при котором Президент сумеет свести к минимуму санкции, Правительство всё-таки сумеет найти отрасли-локомотивы экономики, проекты – драйверы, « точки» оптимального приложения бюджетных денег и иных преференций, и сумеет найти на всё деньги; 2- Пессимистический, когда всё будет так, как есть сегодня: Правительство, мягко говоря …, денег на хорошую экономическую антикризисную политику нет и она почти не видна ( или не работает для подъёма реального потребительского спроса, снижения « психологической зажатости», ускоренного развития ряда отраслей экономики ); 3 - Средний по « оправданию оптимистических ожиданий », когда многое « в верхах» правильно намечено, на это направлены политическое, финансовые и управленческие усилия … но зная особенности нашей страны (политической и административной систем, ментальности людей, реального положения дел в экономике), и особенности ополчившейся на неё сегодня « Антанты», антикризисные дела идут « не шибко быстро».
3. В основную разработку рекомендую брать прогноз № 3, и на основании него составлять Антикризисный план компании, а потом его « прокачать» на другие прогнозы (при самом плохом прогнозе он не должен «уронить компанию», или же должен дать возможность её без «громких скандалов» благополучно прикрыть).
4. Начинать разработку Антикризисного плана компании рекомендую с проведения 1-2 стратегических сессий (одна - с собственниками и ТОПами, вторая - со средним руководящим составом и ключевыми руководителями). Далее - создать Антикризисный штаб.
5. По итогам работы с п.4 разрабатывается достаточно подробный проект Антикризисного плана, которые даётся (рекомендую!) на «прокачку» консультанту – эксперту, а затем, подработанный, на рассмотрения « хуралу» совладельцев компании. Вид Планаобычно такой: Раздел 1: «Постановка задачи»; Раздел 2: « SWOT - анализ»; Раздел 3: « Антикризисная Программа » с подразделами: Структура компании, бизнес-процессы и управление, Производство, Коммерческая работа, Маркетинг, Персонал, Финансовый план; Раздел 4: « Проекты развития».
Ваш М.А.Г
