Немало предпринимателей сегодня вынуждены, забыв  о  привычных  летних отпусках, заниматься «ручным управлением» своих компаний: столь  велика цена последствий не принятых,  не вовремя принятых или неверно принятых решений и действий. Конечно, если приняли решение защищать «свою  цитадель, свой Сталинград» до конца (за это нас, российских  предпринимателей, кстати, нередко критикуют зарубежные коллеги,   которые искренне убеждены в естественности процессов банкротств, в необходимости  в своей бизнес-практике  парочку  раз  «упасть и отжаться»,    в рассмотрении каждого бизнеса как  «одного не  самого последнего  проекта  в свой жизни»). Бороться  или нет за  свой  бизнес, и  если  «да», то до  какой  степени - решать каждому из нас самостоятельно. Но провести его   беспристрастную  диагностику (эту самую «прокачку») в  самую отчаянную минуту  (когда  кредиторы и поставщики окружили со  всех сторон, когда   персонал теряет боевой дух, когда самому  «полководцу» не до веселья) по  определённому алгоритму, уверен, нужно   каждому предпринимателю в условиях острого кризиса в компании.

Итак,  рисуем  алгоритм  прокачки:

1.     Кризис в компании вызван внешними, внутренними причинами, или теми и другими?

Эти причины кризиса нужно, как учат в школе,  выписать в  столбики,  разделив на 2 группы: внутренние и внешние. А затем нужно  подчеркнуть основные.

2.     Нужно найти ответ на вопрос: что происходит на рынке работы   компании? Сжался и продолжает сжиматься спрос? (если  «да», то   почему?). А что  будет с  силой и ёмкостью  спроса (речь  ведут  именно об этом, когда  говорят о «сжатии» или                                             «расширении» спроса) на продукцию компании ещё через 2-3   месяца? А через полгода  или  год? Будет ли рынок  восстанавливаться и  насколько быстро это будет  происходить?

Для поиска ответов нужно иметь собственные  гипотезы, важен поиск мнений на форумах и порталах профессионалов, целесообразно проводить опрос экспертов. 

3.     Надо понять: на сжимающемся рынке основным конкурентам так же  плохо  живётся, или   у них  как-то всё   стабильно и неплохо? Или   у них есть «запас жирка», чтобы «сгруппироваться и пересидеть»?   Уронив при этом цены  и окончательно добить  своих  конкурентов?

Для получения  ответов на такие вопросы нужно, помимо выдвижения собственных гипотез  проводить маркетинговую разведку со  всеми доступными для этого технологиями: начиная от наблюдения за  работой под видом клиента, и заканчивая сбором информации из Интернет и от «осведомлённых  лиц».

4.     Нужно оценить,  способна ли компания,  пока есть  финансовый запас  живучести (или  запас  терпения у  кредиторов и   у персонала)  найти и внести  необходимые  изменения  в  бизнес-процессы,  в продукцию, в технологии  производства, в систему продаж? И какие  это изменения  сегодня край как нужны?

Здесь нужны и энергичные стратегические сессии, и быстрые  мозговые штурмы, и поиск информации в  Интернете, и обратная   связь от покупателей, и  очень важны мнения экспертов –консультантов.

5.       Нужно увидеть самим, и изучить мнение у своих «продажников»: смогут ли  интенсивная  тренинговая  учёба  +  внутренние воркшопы-мастер-классы  существенно и быстро   повлиять на продажи?

Как показывает опыт, если таких  обучений давно не было, и будет для тренингов выбрана сильная тренинговая компания, то в течение  7-10 дней в продажах  могут начаться серьёзные положительные  изменения. Учёба сама по себя  ещё  и хорошо подымает  боевой дух персонала, если хорошо подготовлена  и так же хорошо проведена.

6.      Стоит оценить: а хорошие и энергичные новые клиентские маркетинговые шаги, быстрые изменения в рекламе и PR - работе   дадут  ощутимые  изменения в продажах?

Как и описанное в п.6, маркетинг и реклама, PR – работа могут   быть сильными драйверами  в росте  продаж.

7.     Нужно почувствовать, удастся ли существенно повысить включенность    персонала в будущие изменения: будет ли  он  приведён  в короткий  срок в состоянии энтузиазма и  делового подъёма, или  уныние  со временем перерастёт в панику?

Здесь нужны умное  и тонкое общение с  коллективом, группами и каждым, отличный  личный пример «борьбы за цитадель» самих собственников и руководителей.

8.      Нужно просчитать, сколько денег, в случае необходимости,    собственники готовы привлечь в оборот компании для поддержки  её живучести и для  поддержки  проводимых  изменений. И оценить, будет ли этих  денег достаточно для того, чтобы улучшить ситуацию  с продажами.

Для  этих расчётов  нужна хотя  бы предварительная Программа   вывода компании из   кризиса, которая, в  случае принятия  решения     «не оставлять цитадель», будет хорошей основой для окончательной  Программы, которая будет запущена собственниками. 

Ваш Михаил Гольдберг