Кризисы в компании, об этом знают все опытные руководители, дело  «едва ли не привычное», поскольку причин этим кризисам масса: приходят новые волны старого мирового  экономического кризиса и сами  новые кризисы,  появляются очередные   сильные конкуренты,  на рынке  возникают  товары- замените выпускаемой продукции..., и наконец, накапливаются небольшие  управленческие ошибки или «выстрелила» большая ошибка, в компании  что-то случилось чрезвычайное. Кризисы при этом могут быть  кратковременными и затяжными, в  зависимости от причин и действий  самой компании по их преодолению. Поэтому многим из нас,  руководителей, приходится  постоянно    накапливать и анализировать  свой опыт антикризного управления и  приобщаться к чужому, искать новые знания и разрабатывать новые механизмы и собственные поведенческие модели  действий в условиях  кризиса. И  видеть,  как  это пишут    многие авторы, в кризисе открывающиеся новые возможности)  пускай чаще всего не в прямом развитии  компании «на кризисе», но уж  точно в обновлении,   физическом и моральном). Автору статьи  не однократно приходилось и сегодня приходится  заниматься  антикризисным «лечением» компаний, в том числе и собственных,  обсуждать эту  тему  в сообществе  консультантов  по антикризисному управлению и в сообществе руководителей и собственников)   рекомендую для этого читателям   портал Профессионалы. ру).  Думается, что  некоторые написанные  ниже  методики  антикризного управления покажутся не безинтересными  читателям.

  Первое, что хочется  отметить,  что   возможность   наступления  кризиса в компании  нужно всегда  стремиться  предположить заблаговременно, или  хотя бы увидеть, что называется, при появлении самых  первых  симптомов.  Когда выручка и (или) прибыль из месяца в месяц  неумолимо катятся вниз -    это свидетельствует о том, что  кризис уже «живёт и развивается» в компании. А вот предугадать его  заранее… Уверен, что со временем   каждый  из грамотных  руководителей  волей или не  волей,  не зависимо  от масштабов бизнеса, становится отчасти и неплохим макроэкономистом.  Находя и анализируя  информацию об экономической  ситуации в мире и в регионе) на мой взгляд, её глубоко, доступно, не заангажированно и практично для бизнеса подают ведущие аналитики  и руководители  крупных  отечественных банков и других  финансовых компаний!), об их трендах, видя складывающуюся ситуациях на рынках - «индикаторах» макро-  экономическойтситуации)это, например, банковский сектор,  строительство  жилой недвижимости, продажа новых автомобилей и некоторые другие), опытный руководитель может заблаговременно определить  неотвратимость       «прихода  новой  волны  или нового кризиса», и точно ощутить её симптомы  на своём рыке и в местах локации своего бизнеса. Внутрифирменный  кризис заранее можно почувствовать по росту напряжённости в работе самого руководителя по поддержанию  финансовой стабильности  компании, по отсутствию  азарта  в работе «прежних   активистов и сподвижников», по росту трений в коллективах и между коллективами, по участившемуся оттоку хороших  специалистов и руководителей…  Словом, для бизнеса весьма справедлива известная в политической и в военной среде фраза   «предупреждён - значит  вооружён».

    Второе, что может показаться актуальным: как правило, успешно   выводить  компанию из кризиса   руководитель  может  или при собственных хороших   знаниях и умениях  в антикризисном  управлении, или с помощью   привлечения грамотного и опытного антикризисного менеджера или  консультанта), которые не редко на время и становится  этим самым антикризисным менеджером). Это подобно тому, что серьёзную болезнь успешно вылечить  может) в союзе  с пациентом,  конечно!) только  грамотный и опытный врач, с  привлечением, нередко, подобных себе  коллег  - узких специалистов. Нужно понимать, что кризис - это серьёзная проблема для компании, которая сама «не рассосётся».

       Далее, аксиомой антикризисного управления стали беспристрастный  анализ ситуации) наиболее беспристрастны - внешние антикризисные менеджеры и консультанты!) и разработка антикризисной программы управления компанией) она длится до той  поры, когда не только кризис преодолён и компания вернулась на свои прежние позиции, но и сделала, уже   обновлённой, рывок вперёд). И первое, и второе основывается на разнообразных методиках и технологиях, которыми лучше всего владеют  консультанты по антикризисному управлению. Антикризисная программа  управления  должна быть  впоследствии успешно внедрена в компанию,  поэтому в её разработку и обсуждение должны быть  искусно  и своевременно  включены   ряд  ключевых  руководителей и специалистов,  она должна, как сейчас принято  говорить, грамотно «распиарена в коллективе». Она должна включать в себя не только  специфические)  антрикризисные!) инструменты финансов, права, маркетинга, сбыта, логистики, производственных технологий, но и управления персоналом. Если говорить о содержании антикризисной программе  управления  компанией,  то она может  в себя  включать   краткий  анализ  ситуации и причин кризиса,     цели и вытекающие из них задачи антикризисного управления, общую  характеристику вводимого механизма антикризисного управления,     подробное  описание    организационных,    маркетинговых,   финансовых,   производственных, управленческих  и иных  технологий антикризисного управления, календарный  план  выполнения  отдельных  антикризисных   мероприятий. Могу назвать только некоторые  специфические антикризисные инструменты, которые можно  пробовать  использовать, помимо  общеизвестных:  выделение из фирмы дочерних  компаний  и) или)   перевод отдельных подразделений на хозрасчёт) это запускает   внутрифирменный предпринимательский механизм), проведение   конкурса на  лучшие бизнес-идеи) вовлекает  в  антикризисную работу  креативных  людей), сбор  предложений  на предмет улучшения  той или иной ситуации,    внедрения механизма «повышенной самостоятельности в принятии решений» для отдельных категорий руководителей и специалистов (вопреки расхожему мнению о необходимости  обязательно вводить  «режим   ручного управления компанией»  со стороны главного собственника), привлечение  на определённый период времени в компанию консультанта по антикризисному   управлению. В той или иной мере  эта программа   должна быть  доведена  до различных категорий  руководителей, специалистов и  просто работников. Персонал компании должен понимать реальные причины  возникающих проблем, видеть наличие действенного механизма по их преодолению, ощущать интенсивную работу на всех уровнях по её   преодолению, видеть, что называется,  «свет в конце тоннеля».

     Во время самого антикризисного управление   очень  важны высокие вера и энтузиазм  персонала компании) создаётся с помощью  PR-технологий,      правильных внутрифирменных коммуникаций, умелых действий  руководства компании),  раскрытие  и вовлечение     творческого потенциала  персонала) в этом вопросе  так же много специальных  технологий), хорошие коммуникации  между руководителем и  участниками антикризисного штаба (его обязательно нужно создавать!).

     Антикризисная программа управления компании должна постоянно корректироваться по инициативе антикризисного штаба и в силу  меняющихся  внешних и внутренних обстоятельств. Принятые в  её рамках решения  должны неуклонно и с необходимой  скоростью выполняться. Конечно, будет  что-то «буксовать», что-то вовсе окажется не  реальным или малоэффективным. Но, как говориться, для  победы    нужны единая  стратегия, гибкая тактика, быстрые и решительные действия! И непобедимый дух всего коллектива!

     В заключении хочу заметить, что описанные выше действия   справедливы и для  тех компаний, которые «настроены» исключительно или большей частью   на выполнение оборонных  заказов: если  появляются прогнозы на то, что «с заказами в дальнейшем будет не густо,  а то и пусто», то самое время  начинать разработку антикризисной программы  управления.