8(383) 221-26-41
г. Новосибирск

Часть II: «Эффективно  работаем с «хорошим персоналом»

     Как уже  писал в своих предыдущей статьях, навыки антикризисной   работы  должны становиться, наравне  с навыками   развивающей    работы и навыками работы по упорядочиванию бизнеса, ключевыми в профессиональных компетенциях  собственников и руководителей. Ведь   кризисы в компаниях, как и, скажем – в семейных  отношениях, дело обязательное (даже если представить, что каким-то образом давно доказанные законы  мировых  экономических  кризисов  куда-то  исчезнут, и  вместе с ним исчезнут  различные внутригосударственные кризисы и международные санкции)! Другое дело, что  сегодня  во многих   компаниях   действуют одновременно все 3 причины  кризиса, и от этого на их    «капитанах» лежит повышенная ответственность и от них требуется дополнительное  высочайшее мастерство  антикризисного управления.

       Как справедливо пишут многие авторы  и ваш покорный  слуга, которые на практике прошли со своими компаниями  и   подопечными компаниями  не один  кризис, на 70-80% процентов живучесть «корабля  компании»  во время  жёсткого корпоративного кризиса зависит  от действий капитана, и от   поведения   его  команды.  И  остальное  -  от того, как развивается ситуация на рынке и что представляет из  себя  компания,   да и на удачу  можно надеяться. Как и в бою, как говорят ветераны! 

Итак, как же строить работу с «хорошим  персоналом» компании во  время кризиса?

1.      В первую очередь нужно  чётко  понимать,  что  определение   «хороший»  даётся  относительно   его  мыслей  и поведения в условиях кризиса (не  более  того,  поэтому   «хороший» стоит в кавычках), поэтому «хороший персонал компании» - это тот, кто    психологически настроен бороться за компанию или хотя бы не бросать её  в трудную минуту (мотивы,  конечно,  для  этого могут  быть разные!), и  поддерживает  усилия   собственников  и руководства хотя  бы  добрыми  словами, не  переходит на сторону деструктивных  сил,  не   снижает   свою трудовую  активность, продолжает  работать   в полном объёме, качественно и  клиентоориентированно. Ещё  лучше,  конечно, если «хороший работник» (сподвижник в  антикризисной  борьбе) будет способствовать нормализации обстановки в коллективе,     способствовать внедрению изменений, генерировать  антикризисные предложения, брать   на  себя дополнительные обязанность…  но, как говорят  опытные руководителя, лишь бы   только  не мешал  и делал  своё дело  так же  хорошо, как это было до кризиса. А ещё лучше  - за  себя  и  «за того парня», которые ушёл (или  которого  «ушли»). И не  бежал с «корабля» раньше времени. «Делай своё дело хорошо не смотря ни на какие обстоятельства!»  - вот  лозунг для  тех   хороших   работников, которые врятли  станут  когда  -либо   « активистами». Поэтому  нужно неустанно  подчёркивать  именно   такую  их ценность в условиях   кризиса.

2.     Нужно понимать, что наиболее  активные   сподвижники    будут  не всегда «мягкими и пушистыми», особенно те, кто  обладают лидерскими качествами, аналитичностью  и креативностью.  С такими  нужно строить работу так, чтобы их лидерских  потенциал был      использован и направлен  в нужно русло: они должны  постоянно  привлекаться в процесс нужных дискуссий и выработки управленческих  решений, им должны  поручаться самостоятельно  решать аналитические и проектные  задачи,  им нужно поручать управлять  проектами  изменений.

3.     Нужно публично показывать антикризисную работу всех  сподвижников и публично  их благодарить за их   вклад  в общее «антикризисное дело»

4.     Со сподвижниками – активистами нужно индивидуально   простраивать их дальнейшую карьеру в компании: по горизонтали(  получение за дополнительное вознаграждение дополнительных   функций и полномочий) и по вертикали: вовлечение в линейное и (или) проектное руководство. В их обучение нужно вкладывать средства в  первую очередь!

5.     Наиболее результативным «сподвижникам - активистам» можно   предлагать и миноритарное участие во владении компанией (после  вывода  компании из  кризиса).

6.     В малом бизнесе для «хороших работников» можно выстраивать и индивидуальный график  работы, давать   возможность дозарабатывать  к компании (на продажах, на совместительстве,  на  строительных  или ремонтных работах, на обучении персонала) или вне её                                   (например,  за счёт того же смещённого графика работы,  сокращенного рабочего дня  или  1 дня, свободного от  работы).

7.     Важна правильно выстроенная  информационная работа прежде всего   в «хорошими работниками» (негативисты, деструктивные элементы и  те, которые «навострили лыжи» всегда будут интерпретировать  служебную информацию в нужном для них   цвете): это адресная  рассылка информационных служебных  писем по  почте,  регулярные    совещания  «антикризисного штаба».

8.     Важен имидж руководителя - антикризисника, который будет  вдохновлять   сподвижников, и     выбивать, наряду  с информационной  работой, почву у негативистов,  нытиков  и  деструктивных  элементов.  В основу такого имиджа должны быть положены  позитивизм,  кипучая энергия, спокойствие и доброжелательность, юмор, непоколебимая  вера в успех,  товарищество.

9.     Нужно, как говорил всё тот же В.И. Ленин, какие-то ежедневные  вдохновляющие коллектив (в первую очередь - сподвижников) успехи, хотя бы маленькие.

10.  Нужна постоянная трансляция – трансляция будущих перспектив компании. В первую очередь -  своей преданной команде!


А  как же  действовать с «не очень хорошим персоналом»?

1.     Опять  таки  нужно понимать, что  «не  очень хороший   персонал»  во   время  кризиса -  это тот,  кто сопротивляется нужным в это время  для компании изменениям, снижает клиентоориентированность  и качество  своей работы,   производительность труда.  Конечно, это  и такие, кто умышленно или нет сеет  среди персонала   пессимизм,  неповиновение  руководству,  чернит  компанию  где  только   может, совершает и другие действия, которые иногда называют                                      «раскачивание  лодки».

2.     Нужно всегда с такими товарищами пытаться в первую очередь    проводить  групповую  и индивидуальную  разъяснительную  работу   о реальной ситуации в компании, об антикризисных планах её  руководства, убеждать  не  совершать  деструктивные  поступки.

3.     Тех,  кто поддаётся  убеждениям, «переводить  «на сторону» хороших сотрудников»: пытаться  включить   в генерацию  инициатив, в   работу   в  проектах  развития, убеждать хотя  бы  продолжать хорошо  работать на  своих  рабочих  местах.

4.     Тем, кто не поддаётся убеждениям «хотя бы не мешать, нужно   предлагать спокойно  завершать   трудовые   отношения  с компанией  (например по соглашению  сторон).

 


Новости
19.08.2019

Развиваем дистанционное обучение !

Подробнее...
10.08.2019

Всегда готовы отвечать на вопросы бизнеса !

Подробнее...
31.07.2019

Успешно прошёл очередной семинар для предпринимателей!

Подробнее...
28.07.2019

Готовим программу работы в новом учебном году !

Подробнее...

Анонсы мероприятий
10.07.2019

Программа повышения деловой активности бизнеса через обучение

Подробнее...
26.05.2019

Мегасеминар по SMM - маркетингу !

Подробнее...
26.05.2019

Мегасеминар по SMM - маркетингу

Подробнее...

Отзывы
Добавить отзыв
12.07.2019Благодарим за хорошее обучение

благодарность.jpeg

Посмотреть...
09.06.2019Благодарю преподавателей Сферы!


Я прошла заочное обучение в центре «Сфера» и на прошлой неделе получила диплом о профессиональной переподготовке...

Посмотреть...
29.05.2019Выражаю благодарность Центру "Сфера"


Анна
Сегодня в 1:12

Очень довольна обучением в данном центре! Удобный индивидуальный график обучения, внимательные...

Посмотреть...
Все отзывы

наши статьи.jpg

учебный и методический материал

Яндекс.Метрика
Бесплатные семинары для предпринимателей